公司的成败离不开时代的“潜力”。通常，抓住这样的增量市场代表着一个确定的未来。

在后疫情时代，国际经济的起伏影响着产业链和供应链的重建。此时，企业需要打开模式，关注全球环境变化，找到方向，制定战略。

2023年8月8日至8月9日，由运输联合会主办的2023（第十二届）运输联合会峰会在上海举行。投资者、供应链企业、新兴海外本地玩家等代表出席了运输联合会峰会，围绕全球产业链变化下的中国物流进行了圆桌对话，分享了我们在产业链和供应链重塑过程中看到的变化和机遇。

以下是根据嘉宾对话内容整理编辑（删除）：

董中浪：今天的话题仍然是一个大话题。Edwinchee刚刚介绍了SLP的快速发展，我们清楚地感觉到一些企业正在从中国退出生产能力。越南靠近中国，系统相似，正处于工业迭代的上升时期。物流基础设施是第一位的，普洛斯也在那里做了一些大的布局。

转过头来，让我们看看贸易战。底层逻辑是为老板而战。科技战和经济战背后，还有一场战争是物流和供应链。我自己也对此事做了相当深入的研究。如今，中国强调的最重要的新发展格局是“产业链和供应链的安全性、可控性和韧性”。

背景是美国正在建立一个“去中国”的物流联盟。我们可以清楚地感觉到，中国在产业链上的发言权越来越重，过去10年世界经济的增长基本上被中美分离。

如今，由于中美之间的竞争关系，全球化进一步向区域重建迈进。美国人称之为“近岸化”，比如在墨西哥、越南重建工厂，甚至追求制造业回归美国。

这为每个人的物流创造了新的市场空间。最近的数据显示，我们不再是美国最大的贸易国，美国最大的贸易国是墨西哥。

从逻辑上讲，中国减少了出口，但中国向墨西哥和越南出口了更多的东西，其中大部分在出口到欧洲和美国之前已经改变了标准。商品数量没有改变，流量也改变了，但物流运费增加了。

逻辑重建和创造的市场增量给了我们新的市场空间。今天，我们将讨论全球产业链区域重建对物流人员和物流供应链产业的新机遇。

耿浩：飞力达成立于1993年，今年已有30年。飞力达致力于与制造供应链相关的行业，最初在昆山从事生产前端和配套设施，以及所有与后端相关的物流业务。在过去的几年里，我们已经从电子信息制造业的上下游扩展到新能源汽车、智能设备等领域。

如何应对整个产业链的转移，也是飞力达目前正在做的重要工作之一。

在全球产业链的重建下，物流业面临着不同的市场。贸易战加快了跨国公司在东南亚和印度的计划。此外，疫情进一步促进了跨国公司的建设1”供应链布局。

市场的变化是，一方面，大量的公司确实将订单转移到了海外。

我们服务的电子信息制造业是由上游品牌推广的，相当多的ODM制造商已经搬到了越南、泰国、马来西亚和印度。受许多客户的邀请，我们也在东南亚建立了自己的运营体系。飞力达在越南已经建立了五家公司。

我们可以看到，跨国公司产能迁出后，大量国内替代品和产业升级崛起，国内许多制造企业订单的市场份额稳步增长，给中国制造供应链带来了改善的机会。

另一方面，是供应链链接的增加。

以前，中国作为世界生产基地，推广集群基地。与丰田汽车制造业类似，核心是集约化。如今，随着全球产业链的重建，国内汽车厂也在海外设厂，从零部件到装配厂带来了整个环节的延伸。

仓库配送可直接在100公里内供应到工厂，然后成为必须稳定的供应链，从国内主要制造基地到东南亚主要装配工厂基地，链接增加。

这样，中国对美国和欧洲的出口量就会下降，但出口到东南亚和印度后，它们就会出口到欧洲和美国。

整体数量仍然存在，整个供应链的价值得到了提高。在一定程度上，供应链重建延长了整个供应链，不是为了帮助客户节省成本，而是为了提高成本。在这个过程中，优秀的供应链企业有很大的成本优化、方案优化和效率提高空间。

飞力达以制造供应链管理专家为定位。我们在数字化转型、自动化建设、数字化仓库和供应链建设方面仍有坚定的投资，这是一项中长期的工作。

董中浪：谢谢你。耿总是感觉很好。近年来，飞力达的业务发展和区域发展，包括客户跟随战略，都采取了非常大的措施。我们确实看到它的整体布局和模式已经打开。接下来，如何提高中国的效率是现在最重要的问题。

众所周知，荣庆物流在冷链方面非常专业。熊先生，面对区域重建，荣庆有哪些措施？你的服务对象似乎很少面临产业集聚，中国的消费市场对他们最有吸引力。你在这方面有什么想法？

熊星明：很多人认为我们做冷链，荣庆物流实际上专注于国内合同物流，有四个业务部门：食品冷链、制药、危险品运输、高档普通商品。

我们的自我定位被称为“高端大客户”。事实上，我们主要为欧洲、美国和世界500强制造商服务，所以我们对国际供应链的重建也有一些感觉。

首先，许多客户的OEM工厂从现在开始转移到东南亚。我们也失去了这项业务，现在主要从事国内消费市场，如一些体育品牌、电子工业产品客户。

其次，受疫情和国际关系的影响，我国部分跨国企业销量明显下降。我们的前50大客户中，有25个下降了，比例大幅下降，甚至超过40%。

面对供应链产业链的重建，我们明显感觉到国内企业的增长速度比国际企业快。

第三，我看到了一些结构性的变化。比如疫情过后，我明显感觉到餐饮食品的发展特别好。比如瑞星的整体收入增长了47%，星巴克的网络也快速增长。肯德基在中国有5000家门店的开业计划。

鉴于整个供应链重建的影响，公司现在也在调整策略。

首先，过去我们是跨国企业的高端用户，中国的龙头企业做了一点。现在我们做了战略调整，扩展到腰部公司。

其次，和中国其他物流公司一样，在过去的快速发展过程中，每个人的管理都比较广泛，现在估计要精细化。

精细化管理是所有物流公司未来发展的必然选择。过去增量市场发展很大，大家都不在乎。现在增量市场少了，股市博弈的时候，竞争的是你的性价比优势和能力。

第三，数字智能。我们做合同物流，更考虑用户体验；因此，数字智能首先是让用户体验更好，然后是内部管理、运营效率和供应链管理。

董中浪：熊先生带来了另一个样本。过去，他们为高端用户服务，特别是跨国企业在中国的消费市场和其他行业。然而，到目前为止，大多数公司都应该考虑如何发展主要客户，如何定位客户，如何降低成本，如何提高效率。

在整个产业集聚过程中，中国最重要的是带出中国的效率。因为我们的物流效率在世界各地都很高。当然，这些东西主要依赖于基础设施。

普洛斯的市场份额是中国、日本和印度最大的。为什么越南被选中扩大东南亚市场，而不是人口众多的印度尼西亚？请介绍一下越南是如何进行中国产业重建的？

EdwinChee：我在越南已经13年了。疫情发生前，来越南的外国人说英语。最近，我发现他们都听说中文。在过去的3-6个月里，许多中国企业已经选择进入越南。在过去的6个月里，50%的新公司是中国企业。

我们的计划是长期的，物流需要一个产业来发展，如果没有产业，物流就不能增长。我们的计划是在越南南部和北部开发这两个地区，然后逐步开发